作為管理者,你是否懂得知人善任和知人善免?

作者:安陽人才網 1384次2016-09-22 3:48更新

  美國學者庫克曾提出一種稱作“人才創造周期”的理論。他認為,人才的創造力在某一工作崗位上呈現出一個由低到高、到達巔峰后又逐漸衰落的過程,其創造力高峰期可維持3—5年。

  人才創造周期可分為摸索期、發展期、滯留期和下滑期四個階段。庫克認為,在衰退期到來之前適時變換工作崗位,便能發揮人才的最佳效益。

任期過長也會拖垮企業

  庫克的這一理論被后來許多研究成果所證明。在前蘇聯,高爾基市對該市五家機械廠的100余個車間進行了詳盡調查,并對生產效果進行了科學分析,結果顯示,絕大多數車間完成國家下達的指標情況與車間主任任期有關。

  新車間主任頭4年勞動生產率和產量增長最快,任職5—7年后,多數車間主任工作熱情衰退,馬馬虎虎,得過且過,而且大多主張用增加工人和設備的辦法提高生產率,給企業造成不良后果。

  這些情況在其它國家和地區也得到了驗證。不久前,有關部門對國內眾多效益不佳的企業進行“診斷”,結果令人吃驚:大多數企業停滯不前或瀕臨倒閉是由于管理不善造成的,而管理者任職時間過長是重要原因之一。

  現在,許多西方企業已開始認識并著手解決領導人任期過長的問題。美國著名企業家、前克萊斯勒汽車公司總裁亞科卡就曾兩次被免職。

  第一次是在伏特汽車公司,他已經升至總經理的位置,正春風得意,卻被趕下了臺。當時他傷心至極,期望繼續連任,但公司的決策者認為,亞科卡在總經理的位置干得太久了,繼續干下去弊多利少。

  第二次是在克萊斯勒公司。亞科卡1978年任職克萊斯勒公司,僅用3年時間就把公司從破產邊緣挽救出來,創造了光彩照人的業績,從此名聲大振。

  但到了1989年,即在相隔7年之后,公司再度出現虧損,進而陷入困境,亞科卡從福特公司帶到克萊斯勒公司的幾員干將也相繼離去,員工對公司管理產生不滿,紛紛“跳槽”到其他企業,亞科卡回天無力,最終被趕下臺。

  客觀地說,亞科卡的失敗是多方面原因造成的,一些美國大企業,尤其是汽車龍頭企業都出現過巨額虧損,但人們從他跌落的軌跡中不難發現,任期過長、缺乏創新意識和進取精神,是其失敗的主要原因。

知人善免考驗管理者

  用人是管理者的基本職能和必備能力,管理者不僅要知人善任,而且要知人善免,只有把善任與善免有機地結合起來,才能使更多優秀人才脫穎而出,使企業充滿生機,成為最終的大贏家。

  但在實際工作中,知人善免卻不那么容易,有許多阻力和障礙需要加以清理和克服。有的管理者認為,只要不背離原則,不違法亂紀,即使下屬能力差一些,總要給個位子,以便平衡各種矛盾。

  另有一些管理者受個人感情的羈絆,對一些資歷長、任職久、感情深的下屬、老鄉和同學遷就照顧,寬容放縱,即使責任心退化、使命感弱化、進取心淡化,也拉不下臉來予以免職。

  在人才使用上,有的管理者熱衷于論資排輩,一些有膽識、有魄力、有作為的年輕人才,由于棱角分明,敢說敢干,往往被視為自高自大不予使用;而那些能力平平、善拉關系的人卻受到重用。這些問題嚴重影響了企業的發展,使一些企業停滯不前或瀕臨破產。

  要使企業走上健康發展的道路,就必須改變傳統的只上不下、只進不出的封閉僵化的用人機制,而著手建立一個能上能下、有進有出的開放式流動體系。只有在這樣的體系中,員工才會努力進取,企業才會充滿活力。

  知人善任與知人善免作為人力資本管理的兩個方面,相比較而言,后者對管理者的領導方法領導藝術的要求更高一些,所以在解雇下屬時大多數管理者會感到為難,原因也就在這里。但無論如何,只要從維護企業的利益出發,而并非以懲戒他人為目的,就可以說是正確的選擇。

  領導者要能拋棄個人成見,客觀地對他人做出評價,即使情感上不喜歡,也決不以私害公、以私誤公,而應看中對方的能力加以重用。

熟悉下屬才能知人善任

  在現今企業中,領導者必須常和每位下屬接觸,必須熟悉每個人的優缺點和性格,唯有如此,才能識別人才、提拔人才。

  想要做到知人善任,摸清下屬的個性和才能是相當重要的。

  但是,人的個性與才能都有顯性與隱性的成分,有時并不是那么好掌握,因此必須通過各種方式進行評估。

  有的人平時表現出的性情與能力,是經由環境壓抑或是下意識刻意包裝的,因此,想要成為一個優秀的領導者,就必須通過旁敲側擊與審慎的深入觀察,了解下屬最真實的內在,并且將他們安置在最恰當的地方。

  曾國藩是中國歷史上具有巨大影響力的人物之一。

  在官場上,他對后清王朝的腐敗衰落了如指掌,認為在國家危急之時,需用才德兼備的人以倡正氣之風、行禮治之政。

  在戰場上,他將選用將領視為最重要的事,并提出選將的四點標準:“一曰知人善任,二曰善覘敵情,三曰臨陣膽識,四曰營務整齊。”

  由此可見,曾國藩相當重視人才,更深明選拔人才、培養人才的重要性。

  曾國藩說:“將來朝中的卿相、京外的督撫,多半是由內閣、六部、翰林院這些人才最為集中的部門加以選拔。只是,那里的人共有數千之多,皇上不可能一一了解。因此,培養、選拔人才的職權,不得不交給各部門的長官。

用人之道

一要慧眼識人。

  在選人的過程中,要求管理者要摘掉有色眼鏡,盡可能以平和的心態、立足于企業的未來發展來對待人才的識別和引進。選人要與具體工作任務以及工作任務的發展相互結合,合理確定工作任務對人之專長的需求。

二要理性育人。

  企業要舍得在人才培養方面投入,只有合理投入才能有合理的回報,同時要打通人才的內部成長通道,為每一位做出貢獻的員工提供良好的發展平臺,并與員工共同設計合理的職業生涯規劃。當員工能力確實超出企業的現有需求,而企業現有資源和能力又難以滿足員工發展的需求的時候,企業要有勇氣放員工出去去實現自己的追求。

三要專注用人。

  更主要的是要專注于用人之長,在用人過程中尤其要充分發揮員工的專長,并根據有關變化及時調整,動態的實現人的專長能力與工作任務的合理匹配。

四要寬厚待人。

  管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于寬厚待人的企業領導會不斷把企業帶到一個個嶄新的高度。一定要記住我們是在用人之長,而不是用人之短,人無完人,誰都不可避免的會犯些錯誤,這時候就需要管理者來寬厚的處理。

五要真誠留人。

  激勵機制企業留人的重要手段,健全的激勵機制不僅體現的是企業高層領導的智慧,更體現的是一種真誠,這種真誠是對人盡其才的一種回報和尊重。

總之,人是企業最寶貴的一筆財富。能夠始終如一的、有效的發揮人之所長對企業、對個人都是有益的。當然人又是企業的重要活性資源,所以用人之長更表現為一種挑戰,要求企業的管理者和員工個人在工作中都要不斷的付出努力。

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